リミニストリートのセス・レイビンCEOは、企業がERPを変革する際、まずAIを導入するのではなく、必要な課題と投資収益率（ROI）を確認してから適用する「AIラスト」の順序を提案しました。必要のない箇所にAIを導入すれば費用が過大になる可能性があるとして、顧客が導入機会を評価するためのテンプレートやチェックリスト、ROI分析の仕組みづくりを支援していると説明しました。AIがあらゆる企業課題の答えではないとも強調しました。

この戦略は既存ERPを全面的に入れ替えずに維持し、その上にエージェンティックAI（自律型AI）の層を設けて新たなビジネス要件に対応する方法です。リミニ・エージェンティックUXでは、利用者が個々のアプリ画面ではなく一つのインターフェースで業務を行い、既存アプリは下層で機能を提供します。韓国法人のキム・ヒョンウク支社長は、従来のERP業務プロセスも引き続き必要であり、毎回アップグレードや移行をするのではなく、既存プロセスを基盤に変化へ対応する構想だと述べました。

ツール層にはServiceNowを配置していますが、レイビンCEOはPalantirやMicrosoftも選択肢になると明らかにしました。すべての機能を単一のERPに統合する完全統合型プラットフォームが未来だという主張には同意しないと述べました。SAPもSAP SuccessFactors、SAP Ariba、Hybris（現SAP Commerce Cloud）など別製品を連携して使っており、すべての機能がSAP S/4HANA一つに含まれているわけではないと説明しました。多くのSAP顧客はFICO（財務・管理会計）など中核的な財務機能だけを残したがっていると主張し、SAPの最新リリースもアーキテクチャ面では旧式だと評価しました。

レイビンCEOによると、SAP ECC 6.0からSAP S/4HANAへの大規模な移行には数億ドルと3〜5年がかかる可能性があります。価値が明確でないアップグレードや移行を止め、人員や時間、費用を新しいプロジェクトに振り向ける方法を、リミニストリートは「リミニ・スマート・パス」と呼んでいます。カスタマイズ済みの安定したシステムを全面的に置き換えず、さらに15〜20年運用し、節約した費用を革新に使えると同氏は主張しました。簡素化したプロセスやAIを意思決定に活用する箇所、改善効果を示せば経営陣にも理解され、現場の要望に応じてソリューションを2週間以内に適用できるとも述べました。このソリューションはSAPやOracleなど複数のERP・トランザクションシステム上で動作すると説明しました。

レイビンCEOはCIOに対し、慣れたアップグレードの道筋だけを選ばず、代替案も検討するよう助言しました。5年かかるプロジェクトが開始時点ですでに旧式なら、完了時にはどうなるのかと問いかけ、技術の変化に対応するには柔軟な姿勢が必要だと述べました。キム支社長はガートナーの報告書を引用し、韓国企業がERP移行をためらう理由として、不確かなROI、長い移行期間、現行機能への満足度を挙げました。SAP ECC 6.0からSAP S/4HANAへの移行は単なるアップグレードではなく、業務環境の移行だと説明しました。売上高・収益性・生産性の改善を確信しにくく、移行に短くても2〜3年、あるいはそれ以上かかる可能性も負担だと付け加えました。

キム支社長は、特定のERPを無条件に排除するのではなく、ROIが不明確なら待ち、価値が確認できた段階で移行する考えを示しました。エージェンティックAIのアーキテクチャを導入し、ERPを記録システム（取引や業務データの正式な保存先）として維持したうえで、5年後にSAP S/4HANAのような技術に十分な価値があると判断すれば移行する選択肢もあると述べました。判断の基準はERPベンダーの日程ではなく、顧客自身の日程であるべきだと強調しました。

リミニストリートのセス・レイビンCEOは、企業がERPを変革する際、まずAIを導入するのではなく、必要な課題と投資収益率（ROI）を確認してから適用する「AIラスト」の順序を提案しました。必要のない箇所にAIを導入すれば費用が過大になる可能性があるとして、顧客が導入機会を評価するためのテンプレートやチェックリスト、ROI分析の仕組みづくりを支援していると説明しました。AIがあらゆる企業課題の答えではないとも強調しました。

この戦略は既存ERPを全面的に入れ替えずに維持し、その上にエージェンティックAI（自律型AI）の層を設けて新たなビジネス要件に対応する方法です。リミニ・エージェンティックUXでは、利用者が個々のアプリ画面ではなく一つのインターフェースで業務を行い、既存アプリは下層で機能を提供します。韓国法人のキム・ヒョンウク支社長は、従来のERP業務プロセスも引き続き必要であり、毎回アップグレードや移行をするのではなく、既存プロセスを基盤に変化へ対応する構想だと述べました。

ツール層にはServiceNowを配置していますが、レイビンCEOはPalantirやMicrosoftも選択肢になると明らかにしました。すべての機能を単一のERPに統合する完全統合型プラットフォームが未来だという主張には同意しないと述べました。SAPもSAP SuccessFactors、SAP Ariba、Hybris（現SAP Commerce Cloud）など別製品を連携して使っており、すべての機能がSAP S/4HANA一つに含まれているわけではないと説明しました。多くのSAP顧客はFICO（財務・管理会計）など中核的な財務機能だけを残したがっていると主張し、SAPの最新リリースもアーキテクチャ面では旧式だと評価しました。

レイビンCEOによると、SAP ECC 6.0からSAP S/4HANAへの大規模な移行には数億ドルと3〜5年がかかる可能性があります。価値が明確でないアップグレードや移行を止め、人員や時間、費用を新しいプロジェクトに振り向ける方法を、リミニストリートは「リミニ・スマート・パス」と呼んでいます。カスタマイズ済みの安定したシステムを全面的に置き換えず、さらに15〜20年運用し、節約した費用を革新に使えると同氏は主張しました。簡素化したプロセスやAIを意思決定に活用する箇所、改善効果を示せば経営陣にも理解され、現場の要望に応じてソリューションを2週間以内に適用できるとも述べました。このソリューションはSAPやOracleなど複数のERP・トランザクションシステム上で動作すると説明しました。

レイビンCEOはCIOに対し、慣れたアップグレードの道筋だけを選ばず、代替案も検討するよう助言しました。5年かかるプロジェクトが開始時点ですでに旧式なら、完了時にはどうなるのかと問いかけ、技術の変化に対応するには柔軟な姿勢が必要だと述べました。キム支社長はガートナーの報告書を引用し、韓国企業がERP移行をためらう理由として、不確かなROI、長い移行期間、現行機能への満足度を挙げました。SAP ECC 6.0からSAP S/4HANAへの移行は単なるアップグレードではなく、業務環境の移行だと説明しました。売上高・収益性・生産性の改善を確信しにくく、移行に短くても2〜3年、あるいはそれ以上かかる可能性も負担だと付け加えました。

キム支社長は、特定のERPを無条件に排除するのではなく、ROIが不明確なら待ち、価値が確認できた段階で移行する考えを示しました。エージェンティックAIのアーキテクチャを導入し、ERPを記録システム（取引や業務データの正式な保存先）として維持したうえで、5年後にSAP S/4HANAのような技術に十分な価値があると判断すれば移行する選択肢もあると述べました。判断の基準はERPベンダーの日程ではなく、顧客自身の日程であるべきだと強調しました。