기업들이 AI를 중심으로 기술과 사업 운영을 재편하기 시작했습니다. 시제품 단계의 프로젝트를 실제 운영에 투입하고, 생산성 향상과 성장 기회를 함께 살피고 있습니다. 변화는 아직 초기 단계이며 결과는 불확실합니다. 기업들은 시스템 통합과 데이터 레이크 구축 등 앞선 작업에서도 성과를 거두고 있습니다.

샌프란시스코에서 열린 Fully Connected 2026 콘퍼런스에서 Caterpillar는 CoreWeave, Nvidia와 협력해 장비를 자율화하는 작업을 설명했습니다. Capital One은 조직 전반에서 CoreWeave를 사용하며 AI 에이전트를 대규모로 평가하고 있습니다. 1억 명이 넘는 고객을 둔 이 은행의 임원 마울린 파텔(Maulin Patel)은 규제 환경에서 에이전트를 관리하기 위해 평가를 우선하는 구조를 쓴다고 밝혔습니다. Eli Lilly는 대규모 실험을 위한 AI 팩토리를 활발히 활용하고 있으며, 자체 모델과 데이터를 관리해 토큰 지출을 절감했다고 전했습니다. McDonald’s 최고경영자 크리스토퍼 켐프친스키(Christopher Kempczinski)는 AI가 고객 행동 이해, 빠른 혁신, 운영 간소화와 대규모 의사결정에 도움을 줄 수 있다고 말했습니다.

뉴욕에서 열린 Constellation Research AI Forum 참석자들은 기업 조직의 변화가 AI 기술 발전을 따라가지 못한다고 진단했습니다. 수닐 카르케라(Sunil Karkera)는 AI 역량이 ‘3회 초’에 들어선 반면 조직 설계는 ‘1회 초’에 머물렀다고 비유했습니다. Genpact의 비제이 비자얀카르(Vijay Vijayasankar)는 경영진이 미래 방향을 파악한 뒤 실제 운영이 이에 맞게 바뀌기까지 걸리는 지연을 ‘재배선 지연’이라고 불렀습니다. 대규모 전환에서 조직 문화와 변화 관리는 오래된 과제로 남아 있습니다.

참석자들은 부서가 아니라 업무와 업무 흐름을 중심으로 조직을 구성하고, 영업·공급망·재무·고객 서비스 등을 아우르는 민첩한 제품팀을 만들라고 권했습니다. Accenture의 아조이 메논(Ajoy Menon)은 계약부터 대금 회수까지 처리하는 프로젝트가 과거 50명이 40주 동안 맡았지만, 이제는 약 15명이 5~6명 단위 팀으로 나뉘어 10주 만에 끝낸다고 밝혔습니다. Ancilla의 데이비드 잠브루노(David Giambruno)는 소프트웨어팀 규모가 6~8명에서 4~5명, 이후 2명으로 줄었다며 AI 에이전트 하나가 15개 프로세스에서 30개 역할을 맡을 수 있다고 말했습니다.

발표자들은 분류와 인계 같은 작업에 점검 지점을 두고, 에이전트의 결정에 인간이 계속 책임져야 한다고 강조했습니다. 직원 교육에 앞서 직무 책임과 운영 절차를 다시 작성하라고 권고했습니다. 관리자에게는 사람과 시스템을 조율하는 역할이 필요하며, AI 도입의 기준은 개별 활용 사례가 아니라 사업 성과라고 참석자들은 밝혔습니다.

기업들이 AI를 중심으로 기술과 사업 운영을 재편하기 시작했습니다. 시제품 단계의 프로젝트를 실제 운영에 투입하고, 생산성 향상과 성장 기회를 함께 살피고 있습니다. 변화는 아직 초기 단계이며 결과는 불확실합니다. 기업들은 시스템 통합과 데이터 레이크 구축 등 앞선 작업에서도 성과를 거두고 있습니다.

샌프란시스코에서 열린 Fully Connected 2026 콘퍼런스에서 Caterpillar는 CoreWeave, Nvidia와 협력해 장비를 자율화하는 작업을 설명했습니다. Capital One은 조직 전반에서 CoreWeave를 사용하며 AI 에이전트를 대규모로 평가하고 있습니다. 1억 명이 넘는 고객을 둔 이 은행의 임원 마울린 파텔(Maulin Patel)은 규제 환경에서 에이전트를 관리하기 위해 평가를 우선하는 구조를 쓴다고 밝혔습니다. Eli Lilly는 대규모 실험을 위한 AI 팩토리를 활발히 활용하고 있으며, 자체 모델과 데이터를 관리해 토큰 지출을 절감했다고 전했습니다. McDonald’s 최고경영자 크리스토퍼 켐프친스키(Christopher Kempczinski)는 AI가 고객 행동 이해, 빠른 혁신, 운영 간소화와 대규모 의사결정에 도움을 줄 수 있다고 말했습니다.

뉴욕에서 열린 Constellation Research AI Forum 참석자들은 기업 조직의 변화가 AI 기술 발전을 따라가지 못한다고 진단했습니다. 수닐 카르케라(Sunil Karkera)는 AI 역량이 ‘3회 초’에 들어선 반면 조직 설계는 ‘1회 초’에 머물렀다고 비유했습니다. Genpact의 비제이 비자얀카르(Vijay Vijayasankar)는 경영진이 미래 방향을 파악한 뒤 실제 운영이 이에 맞게 바뀌기까지 걸리는 지연을 ‘재배선 지연’이라고 불렀습니다. 대규모 전환에서 조직 문화와 변화 관리는 오래된 과제로 남아 있습니다.

참석자들은 부서가 아니라 업무와 업무 흐름을 중심으로 조직을 구성하고, 영업·공급망·재무·고객 서비스 등을 아우르는 민첩한 제품팀을 만들라고 권했습니다. Accenture의 아조이 메논(Ajoy Menon)은 계약부터 대금 회수까지 처리하는 프로젝트가 과거 50명이 40주 동안 맡았지만, 이제는 약 15명이 5~6명 단위 팀으로 나뉘어 10주 만에 끝낸다고 밝혔습니다. Ancilla의 데이비드 잠브루노(David Giambruno)는 소프트웨어팀 규모가 6~8명에서 4~5명, 이후 2명으로 줄었다며 AI 에이전트 하나가 15개 프로세스에서 30개 역할을 맡을 수 있다고 말했습니다.

발표자들은 분류와 인계 같은 작업에 점검 지점을 두고, 에이전트의 결정에 인간이 계속 책임져야 한다고 강조했습니다. 직원 교육에 앞서 직무 책임과 운영 절차를 다시 작성하라고 권고했습니다. 관리자에게는 사람과 시스템을 조율하는 역할이 필요하며, AI 도입의 기준은 개별 활용 사례가 아니라 사업 성과라고 참석자들은 밝혔습니다.