OpenAI 저자들, 기업 내 AI 역할 세 가지 제시

OpenAI의 헤만스 아시르바탐(Hemanth Asirvatham)과 엘리엇 목스키(Elliott Mokski)는 AI가 직원의 보조자나 에이전트 팀으로 직원 아래에 놓이거나, 관리자 곁에서 동료로 일하거나, 경영진과 직원 사이에서 업무를 조율하는 세 가지 방식으로 기업을 재편할 수 있다고 주장합니다. 저자들은 이런 형태가 이미 눈에 띄지 않게 나타나고 있으며 AI가 발전하면 기업들이 여러 방식을 함께 쓸 수 있다고 봅니다. 이 글은 독립 필진이 범용 인공지능(AGI)의 미래를 탐색하는 플랫폼에 실린 ‘다음 경제’ 연재의 두 번째 글이며, 저자들은 견해가 OpenAI나 동료들의 입장을 대변하지 않는다고 밝혔습니다.

‘승진’ 시나리오에서는 직원이 자리를 유지한 채 AI 에이전트가 처음에는 이메일과 메모 초안 작성 같은 일을 맡습니다. 모델이 발전하면 에이전트는 더 많은 업무를 처리하고 서로 조율하며, 사람이 관리하는 소규모 조직을 이룰 수 있습니다. 저자들은 회계사 제이스의 사례를 듭니다. 그의 에이전트들이 스프레드시트 작업을 맡는 동안 제이스는 소통과 조율, 창의적 판단에 집중합니다. 이 사례에서 회계팀 규모는 줄지 않습니다. 회사의 생산성과 회계 업무 수요가 늘고, 경영진이 에이전트를 활용하려면 여전히 팀의 전문성이 필요하기 때문입니다.

저자들은 이런 방식이 반드시 해고로 이어지는 것은 아니며, AI가 기존 업무 일부를 맡으면 직원이 더 폭넓은 책임을 맡을 수 있다고 말합니다. 고용 결과는 사람이 계속 가치를 더하는지, 소비자가 더 많은 생산물을 원하는지에 달렸다는 설명입니다. 수요가 늘지 않으면 기업은 직원 수를 줄이거나 근무 시간을 단축할 수 있습니다. 저자들은 신입 직원이 직장 기술을 익히던 초급 업무를 AI가 맡을 수 있다는 비용도 지적합니다. 반면 신입 직원은 아이디어를 추진하고 더 넓은 프로젝트를 통해 배울 자원을 얻을 수도 있습니다. 도입은 AI가 맡을 업무를 잘 아는 현장 직원부터 시작될 수 있다고 봅니다.

‘교차 배치’ 시나리오에서는 AI 팀이 관리자와 직원 곁에서 일합니다. 저자들이 든 가구 회사 사례에서 임원은 AI 마케팅 팀에 예산과 홍보할 소파를 지정합니다. 에이전트들은 캠페인 업무를 나누고 영업 직원 인터뷰, 공장 확인, 고객 설문, 시각 콘셉트 초안 작성을 맡습니다. 임원은 캠페인을 검토한 뒤 사진작가에게 이미지 재촬영을 승인합니다. 저자들은 폭넓은 AI 기능을 만드는 일은 더 어려울 수 있지만 임원이 직접 도입하기는 쉬운 반면, 범위가 좁은 도구는 직원 재교육과 업무 절차 재편이 필요한 경우가 많다고 말합니다. 개별 직원 곁에 AI를 배치하면 업무 인계가 많아질 수 있으며, 이 방식은 직원 아래에 에이전트를 두는 형태와 함께 쓰여도 전체 고용을 반드시 줄이지는 않습니다.

‘층위 배치’ 시나리오에서는 AI가 관리자와 직원 사이에 놓이며 일부 직원은 AI 시스템에 보고합니다. 저자들은 이를 ‘자동화 샌드위치’라고 부르고, 덜 급진적인 형태는 이미 시작됐을 수 있다고 씁니다. 제공된 글은 최고경영자 아샤가 예정된 출시의 문제를 경고하는 AI 컨설팅 회사의 연락을 받는 사례를 시작하는 대목에서 끝나므로, 사례의 나머지 내용은 제시되지 않았습니다.

OpenAI의 헤만스 아시르바탐(Hemanth Asirvatham)과 엘리엇 목스키(Elliott Mokski)는 AI가 직원의 보조자나 에이전트 팀으로 직원 아래에 놓이거나, 관리자 곁에서 동료로 일하거나, 경영진과 직원 사이에서 업무를 조율하는 세 가지 방식으로 기업을 재편할 수 있다고 주장합니다. 저자들은 이런 형태가 이미 눈에 띄지 않게 나타나고 있으며 AI가 발전하면 기업들이 여러 방식을 함께 쓸 수 있다고 봅니다. 이 글은 독립 필진이 범용 인공지능(AGI)의 미래를 탐색하는 플랫폼에 실린 ‘다음 경제’ 연재의 두 번째 글이며, 저자들은 견해가 OpenAI나 동료들의 입장을 대변하지 않는다고 밝혔습니다.

‘승진’ 시나리오에서는 직원이 자리를 유지한 채 AI 에이전트가 처음에는 이메일과 메모 초안 작성 같은 일을 맡습니다. 모델이 발전하면 에이전트는 더 많은 업무를 처리하고 서로 조율하며, 사람이 관리하는 소규모 조직을 이룰 수 있습니다. 저자들은 회계사 제이스의 사례를 듭니다. 그의 에이전트들이 스프레드시트 작업을 맡는 동안 제이스는 소통과 조율, 창의적 판단에 집중합니다. 이 사례에서 회계팀 규모는 줄지 않습니다. 회사의 생산성과 회계 업무 수요가 늘고, 경영진이 에이전트를 활용하려면 여전히 팀의 전문성이 필요하기 때문입니다.

저자들은 이런 방식이 반드시 해고로 이어지는 것은 아니며, AI가 기존 업무 일부를 맡으면 직원이 더 폭넓은 책임을 맡을 수 있다고 말합니다. 고용 결과는 사람이 계속 가치를 더하는지, 소비자가 더 많은 생산물을 원하는지에 달렸다는 설명입니다. 수요가 늘지 않으면 기업은 직원 수를 줄이거나 근무 시간을 단축할 수 있습니다. 저자들은 신입 직원이 직장 기술을 익히던 초급 업무를 AI가 맡을 수 있다는 비용도 지적합니다. 반면 신입 직원은 아이디어를 추진하고 더 넓은 프로젝트를 통해 배울 자원을 얻을 수도 있습니다. 도입은 AI가 맡을 업무를 잘 아는 현장 직원부터 시작될 수 있다고 봅니다.

‘교차 배치’ 시나리오에서는 AI 팀이 관리자와 직원 곁에서 일합니다. 저자들이 든 가구 회사 사례에서 임원은 AI 마케팅 팀에 예산과 홍보할 소파를 지정합니다. 에이전트들은 캠페인 업무를 나누고 영업 직원 인터뷰, 공장 확인, 고객 설문, 시각 콘셉트 초안 작성을 맡습니다. 임원은 캠페인을 검토한 뒤 사진작가에게 이미지 재촬영을 승인합니다. 저자들은 폭넓은 AI 기능을 만드는 일은 더 어려울 수 있지만 임원이 직접 도입하기는 쉬운 반면, 범위가 좁은 도구는 직원 재교육과 업무 절차 재편이 필요한 경우가 많다고 말합니다. 개별 직원 곁에 AI를 배치하면 업무 인계가 많아질 수 있으며, 이 방식은 직원 아래에 에이전트를 두는 형태와 함께 쓰여도 전체 고용을 반드시 줄이지는 않습니다.

‘층위 배치’ 시나리오에서는 AI가 관리자와 직원 사이에 놓이며 일부 직원은 AI 시스템에 보고합니다. 저자들은 이를 ‘자동화 샌드위치’라고 부르고, 덜 급진적인 형태는 이미 시작됐을 수 있다고 씁니다. 제공된 글은 최고경영자 아샤가 예정된 출시의 문제를 경고하는 AI 컨설팅 회사의 연락을 받는 사례를 시작하는 대목에서 끝나므로, 사례의 나머지 내용은 제시되지 않았습니다.